Besluit – Effecten erna

Welke effecten heeft een besluit?  Zonder dat er iets veranderd, is het zinloos een besluit te nemen, want die heeft steeds als doel een vorige situatie te veranderen. En veel besluiten heb ik mijn leven als nutteloos ervaren, dus niets mee gedaan. Wat zijn de lessen daar?

De helft van de besluiten in organisatie falen

Dit is het eerste grote onderzoek naar besluiten en hun effect. Een artikel in ‘The Academy of Management Executive van November 1999 schrijft daarover. De auteur is Paul. C. Nutt. Die onderzocht 356 besluiten in middelgrote en grote organisaties in Amerika en Canada.

De kern van de conclusies uit het onderzoek is als volgt:

Waarom faalde het effect van besluiten? Dat was het geval als:

• Managers die besluiten opleggen.
• Managers die het aantal alternatieve voor het oplossen van een probleem limiteren. Hun oplossing is de enige.
• Managers die macht gebruiken om hun besluiten geïmplementeerd te krijgen.

Wanneer ging het wel goed volgens het onderzoek?

• Als managers de noodzaak tot actie duidelijk maakte vanaf het begin.
• Managers die doelstellingen zetten.
• Zij die onbeperkt op zoek gingen naar oplossingen.
• En die mensen zo ver kreeg te participeren.

Als het effect van het besluit faalde was dat in 2 van de 3 onderzochte zaken.

De auteur verbaasd zich dat na 20 jaar onderzoek op dit gebied het maar fout blijft gaan. Zijn verbazing zit erin dat de falen niet zit in dingen die niet onder controle staan van een manager. Het zijn steeds dingen waar de manager zelf controle over heeft.

! Lees over dit onderdeel verderop in dit artikel. Kijk naar hoe goed is het als manager, ‘Activerly Open-Minded Thinking (AOT) toe te passen.

Conclusie: slechte tactieken door managers ingezet. De conclusie van Nutt is dat het steeds gaat over slecht toegepaste tactieken van de manager. Dat kan denkt Nutt omdat managers wel hun succes en falen weten, maar die zelden systematisch onderzoeken en er uit leren. Ik die manager was vanaf mijn 21^e herken dit wel. Het was pas in de meer Amerikaanse cultuur dat ik door middel van trainingen en veel eigen reflectie tot inzicht kwam. Maar de grote vraag is of ik daar dan ook wat mee deed….

Wat voorbeelden van tactieken die men beter wel of niet hadden gebruikt

Niet laten meedenken. Iedere manager kent het belang van participatie van mensen en hoe dat helpt bij acceptatie. Maar in slecht 1 van de 5 besluiten wordt dat gebruikt. Dus in maar weinig gevallen laten besluitvormers mensen participeren.

Tijdsdruk op besluiten zetten. Er is tijdsdruk en daardoor laten managers zich vangen en nemen short-cuts. Maar de kort-door-de-bocht besluiten leiden vaak tot moeilijkheden later en vertragingen en leiden ertoe dat de manager moet druk zetten door bijvoorbeeld te zeggen dat het in het belang van de firma is dit besluit.

Geplogenheden. Er is een fijn verschil in hoe je iets aanbrengt. Vertel je mensen dat er ergens een fout zit, dan gaan mensen op zoek antwoorden. Die zoeken ze omdat je geen verantwoordelijkheden willen nemen en hun rug willen verdedigen. Maar als je een wens uitspreekt dat gaan mensen zelf positief op zoek naar oplossingen.

Het vertellen van ondergeschikte wat gedaan moet worden, bevrijd hen van het zoeken naar oplossingen, dus ze gaan zonder nadenken en zonder plezier het maar opvolgen wat besloten is. Als je niet iets oplegd maar vraagt een oplossing voor een probleem te vinden, ze dan meedenken etc, dat maakt dat ondergeschikte zich er van bewust zijn dat ze actie moeten ondernemen. En er iets actiefs gaat gedaan worden.

Figuur 1. Deze plaat schets het generieke pad dat een besluitnemer volgt.

Echter! Dit is het logische pad van besluitvorming….maar weinig gebruikt….

De bevinding van Nutt is dat dit pad vrijwel niet zo gevolgd wordt omdat een manager de kort-door-de-bocht route neemt en reeds snel tot conclusies komt. De manager ‘jump to conclusions and then try to implement the solution they reached’.

Wat wel of niet te doen

Fout: Start met een idee. Om tot een oplossing te komen verteld een manager over haar of zijn idee voor de oplossing. Iedereen gaat daar mee aan de slag. En denkt niet meer verder na… geen andere alternatieve van een oplossing worden in deze situatie overwogen.

Bevinding: in slechts 42% van de gevallen werd dit verder opgevolgd. En in slechts 56% van de gevallen waren de effecten van een besluit op deze manier genomen nog iets waar men iets mee deed.

Fout: Probleem vertellen en niet vraag onderzoeken. Hier verteld de manager het probleem om dan snel over te gaan in de oplossing die voor ogen is.

Bevinding: in slechts 44% van de gevallen waar zo besluiten werden genomen verder opgevolgd. Dit lage percentage komt omdat men na het besluit tot de ontdekking kwam dat het besluit niet het gehele probleem omvat/oplost. Men was te snel met te denken te weten wat het probleem was….

Goed: zet verwachtingen en laat mensen zelf uitzoeken. In het geval dat de manager zijn mensen verteld wat de wens is, werd in 70% van de gevallen de (gezamenlijke) wens gerealiseerd en met 58% volledige opvolging. Daarmee de beste aanpak.

Waarom gebeurd deze aanpak niet zo veel? Omdat manager haast hebben en bang zijn besluiteloos te lijken als ze niet direct in actie schieten. Dit schept een kunstmatige druk. Die vaak helemaal niet nodig is.

Goed: motiverende begeleiding en monitoring. Wat in 96% van de onderzochte gevallen goed werkte is als een manager de wensen afzette tegen de actuals en dan interventies deed om te helpen de activiteiten weer op het goed spoor te krijgen. Veel tijd steken in het overleggen met de key stakeholders is wat goede besluitnemers doen. Zo leer je wat er in verandering is, waar de nieuwe normen moeten liggen, vastleggen van de performance en aandacht vragen voor ideeën die kunnen werken. Veel key stakeholders weten vaak niet wat de redenaties zijn van de besluitnemer achter het besluit en dan ook achter de bijsturing.

En de reden waarom managers deze tactieken niet inzetten?

Omdat managers getrokken worden naar macht. En ze rennen weg van onzekerheid en dingen die verschillende kanten hebben.

Later in het artikel ook nog de volgende foute tactieken:

Overhalen tot. Managers zetten specialisten in voor de argumenten en gaan dan in de verkoopmodus naar de medewerkers. Dit werkt niet zo goed dan mensen laten participeren zegt het onderzoek.

Schriftelijk order. Managers kondigen hun besluit aan op papier in een memorandum. Dit stuk papier legt het uit en wanneer het officieel zal worden. In dit geval zegt het onderzoek werden maar in 35% van de gevallen het besluit opgevolgd. Men verdedigd deze vorm omdat men onder tijdsdruk staat of dit hun enige methode is.  Ze wisselen hun ‘positieve gevoelens van medewerkers’ in voor een snelle actie. Lees op bladzijde 87 dat ‘your social redit is traded for quick action’  en dit ‘depletes the store of social credit’.

Zo aanpakken dan vergeet je

• Hoe snel je credit verspeeld bij medewerkers
• De grote onrust die dit geeft
• Het trekt de aandacht weg van het besluit, maar naar waarop het besluit genomen wordt.
• De grote faalkans van dit zo aan te pakken…. Terwijl het niet uitmaakt of het besluit eigenlijk wel een goed of slecht besluit was, het faalt.

Actively Open- Minded Thinking (AOT) geeft vele goede effecten bij medewerkers

Herken je dit: manager heeft al het antwoord/besluit voordat iemand ook maar nagedacht heeft. Haar of zijn conclusie is gemaakt om een beperkt aantal factoren/feiten en ze zijn eigenlijk niet tegen te spreken…

Herkenbaar? Lees verder:

Tja… dat herkennen we allemaal wel, managers die het o zo goed weten en die je niets meer hoeft uit te leggen. Maar helaas…. dat geeft verkeerde effecten.

Wat wel te doen: Actively Open-Minded Thinking. En wat is dat dan?

• Zoeken naar informatie dat voldoende is en zo diepgaand dat het in omvang past bij het belang van de vraag.
• Actie zoeken naar en een faire behandeling van oplossingen anders dan de voorkeuren die de manager heeft.
• Zelfverzekerdheid die past bij het aantal en kwaliteit (richting) van het denkwerk dat gedaan is.

Fijn wetenschappelijk artikel wel.

Bron: Erceg_2023_Testing the Theory of Good Thinking and Deciding in Organizational Setting: Many Benefits of Leader’s Actively Open-Minded Thinking_Studia Psychologica_, Vol. 65, No. 3, 2023, 230-245

Van Als je het hele artikel wil lezen, vraag Rudolph er naar. Of zoek zelf op.

Het eerste artikel over effecten van acties/besluiten

Toen ik me verder inlas kwam ik op een mooi artikel ‘The Unanticipated Consequences of Purporposive Social Action’. In mijn woorden ‘De niet verwachte consequenties van een doelgerichte sociale actie’. Met name dat deel ‘niet verwachte consequenties’ sprak me aan.

Dit artikel is van 1936 door Robert K. Merton en wordt gezien als het eerste artikel dat wat de gevolgen van een besluit zijn beschreef. Het artikel zelf is in de taal van die tijd. En heeft zijn interesse in wat er met mensen en de maatschappij gebeurd als je een besluit/actie neemt. Maar in zijn algemeenheid is er voor elk moment wat uit te leren. Wat korte kernpunten:

Punt 1. Een eerste reden waarom er een niet-verwachte consequentie kan zijn is dat je die consequentie genegeerd hebt in je overwegingen.

Punt 2. Een tweede reden kan zijn dat je een fout hebt gemaakt. Een fout in je inschatting van de situatie. De fout dat je dacht dat iets dat eerder een gevolg had, nu weer hetzelfde gevolg zou hebben. Een fout die dan ook kan gebeuren is dat je een besluit neemt en hetzelfde effect als vroeger verwacht, terwijl je niet alles wat toen werd overwogen en gedaan nu weer doet. Toen nam men de emoties van mensen mee bijvoorbeeld en nu sla je dat snel over ‘want ze weten het al’.

Punt 3. De derde algemene vergissing is dat je het gevolg van je besluit niet relateert aan vervolg effecten die je besluit heeft. Bijvoorbeeld, je besluit in de nacht het licht uit te doen in de kamer, zo bespaar je energie, maar je stoot je teen aan de stoel die je niet meer zag omdat het licht uit was.

Of jouw belang bij het besluit zet iemand anders in een ander belang en dus gaat die tegenwerken of meewerken zonder dat je dit verwacht had. Je leunt op die stang bij het uitzicht en die stang beweegt ineens mee. Lig jij op de grond. Niet wat je wilde met je besluit.

Algemeen. Dat er niet voorziene gevolgen kunnen zijn van een actie hoeft niet te beteken dat die gevolgen niet gewenst zijn. Maar je had ze gewoonweg niet bedacht in het begin.

Het realiseren van een verandering in de maatschappij kan leiden tot het verzaken, dus het niet nakomen van die verandering.

Later meer tekst hier.

---

Drie redenen waarom deze manier van besluiten nemen tot failliet firma’s leiden

In een fijn artikel van Insead beschrijven de auteur drie kern redenen waarom een besluit dat genomen werd een heel fout effect had. Een kort en sterk artikel. High-lights hieronder.

De drie redenen komen allen doordat men bij het nemen van het besluit niet doordacht aan de gevolgen. Of bij het nemen van een besluit men niet breed keek.

Reden 1. Vaste gewoonte van besluiten. Een firma heeft een ‘cultuur’ of een ‘heuristic’ (‘zoals we dit altijd doen’) van besluiten nemen.

Voorbeeld: Polaroid besloot dat men een ‘film first’ aanpak had. Alle aandacht ging naar de marge die je kon maken op een filmrolletje. En als er een probleem was, keek men niet breed naar mogelijke oorzaken of gevolgen, maar bleef men kijken naar wat er dan met dat film rolletje verbeterd kon worden of zo. En die focus heeft 30 jaar alle besluitvorming beinvloed. En je kent het resultaat. De firma keek niet breed genoeg en werd verslagen door camera’s zonder filmrolletje…

Reden 2. Voortdurende verplichtingen. Een besluit kan een richting geven waar je niet meer uit kan ontsnappen.

Voorbeeld: Nokia had met andere telefoon om een operating systeem voor telefoons te gebruiken, genaamd Sybian. Maar daar kon men niet meer onderuit komen.

Reden 3. Arrogantie en Gulzigheid. Een firma kan zijn focus leggen op korte termijn successen. En als die er komen, gaan andere managers ook steeds meer kijken naar korte termijn, want leverd punten op. En zo stuiterd een foute manier van besluiten inrichten/nemen de firma door. En leidt in veel gevallen tot problemen.

---