Inleiding

Opties voorleggen aan het management gaat altijd lastig. Ze hebben haast, weten het zelf toch al en zeker beter. Dat dus slim doen is essentieel. Zeker voor je carrière kansen…. Hier zou ik sterk aanbevelen gebruik te maken van een ‘opportunity chart’. Meer informatie daarover in mijn college’s. Verder ook is de argumenten ladder aardig.

Als eerste hier de slides rond dit hoofdstuk die met name ingaan op de SWOT. Zie ook daar.

Opties verder ondervragen

Hoe kan je de opties verder aanvullen of van meer inhoud voorzien? Lees de slides hieronder.

Toelichting op het boek

Hieronder weer een toelichting op het boek met mijn zichtvelden en voorkeuren. Ik kan het niet vaak genoeg herhalen: wat ik ergens van denk is niet zo belangrijk, hoe mijn denken jouw denken helpt je eigen denken te doen is belangrijker. En dan is het voor mij leuk die bedenksels van jou te horen. Zo leren we samen het meest.

Blz 60

In de optiefase gaat het erom om alle verkregen inzichten bij elkaar te brengen.

En een stukje later schijft men:

… gemakkelijk tegen elkaar afgewogen kunnen worden.

Hier is de kern het woord ‘gemakkelijk’. Wat zou dat voor me inhouden?

Appel niet met peren vergelijken. In de manier waarop je opties tegen mekaar mekaar vergelijkt moet je in de vergelijking dezelfde dingen tegen mekaar zetten. Dus de Return on investment tegen de ROI van de andere opties.

De juiste criteria. In je stakeholder analyse heb je vastgesteld wie de grootste stem zal hebben. En weet je wellicht ook waar die persoon met name naar kijkt als die een beslissing neemt. Als het de CFO is, dan is het erg waarschijnlijk dat die financiele kerncijfers wil zien. Dus de opties vergeleken met ROI, Net Present Value en meer van die cijfers. Is het de marketing directeur, dan zal die willen weten welke optie het grootste potentiele marktaandeel zal behalen. En zo voort.

Niet te veel criteria. Je zal wellicht wel eens iets hebben moeten aanschaffen via de afdeling inkoop. Daar kunnen ze soms lijsten maken van in de 60 criteria met dan nog vier verschillende waarde schalen. Hard nodig; minder hard nodig; niet echt nodig; etc. Het lijkt me dat je besluit en de impact daarvan op de organisatie redelijk recht evenredig is met de lijst aan criteria die in het besluit moet worden afgewogen. Is je impact klein dan een kleine set aan criteria, zeg een stuk of vijf. Is de impact groot dan eerder een stuk of twintig. Verderop in het boek vindt je wat suggesties voor de wegingsfactoren. (op bladzijde 70)

Aantrekkelijke layout. Een management team heeft vaak geen zin in lange excel scheets. Dus presenteer het met pie-charts, kleuren, smilies, etc.

Aantal opties. Er zijn strategie adviseurs die zeggen dat mensen van nature het middelste van iets kiezen. Dus leg je ze drie opties voor dan kiezen ze optie twee, de middelste. De gedachte is dus steeds een even aantal opties voor te leggen. Tja… ikzelf heb daar niet zo een sterke mening over, kan me wel in het ‘midden kiezen’ als bias vinden.

Blz 61

Er is een aantal minimumeisen waaraan een beschrijving van een optie moet voldoen.

Dit lijstje maakt het je erg gemakkelijk. Je kan die lijst gewoon overnemen in je overzicht en steeds achter de de eis de opties zetten en dan invullen.

Dus de linker kolom heeft de eisen, de vier kolommen ernaast de vier opties, als je er vier  hebt, en dan per eis de invulling wat de optie inhoud.

Als ik een student tref die dit zo gedaan heeft, zal ik mogelijk daarvan eens een plaatje hieronder plaatsen, maar voor nu lijkt het me met de tekst ook duidelijk. Dus de template opstellen is niet moeilijk, de uitdaging gaat zitten in de in vulling ervan.

Blz 62

… hoe minder scherp scenario’s geformuleerd worden, hoe lastiger het is….

Dit tekstgedeelte gaat aandacht aan de gewoonte van mensen om voordat ze een besluit nemen de medewerker nog eens een paar keer terug naar de tekentafel te verwijzen om een onderdeel verder te onderzoeken. Dat moet je dan ook incalculeren.

Maar na drie keer een onderdeel te hebben opnieuw uitgezocht, moet je besluitvormend stuk scherp in een zitten. Dus de definities zijn niet voor meerdere uitleg vatbaar. Het zijn definities die de relevante afdeling ook zo gebruiken.

Dus als je het hebt over het introduceren van een nieuw product en je neemt in de optie mee hoelang de klantenservice daarmee bezig gaat zijn, gebruik de dan als cijfer de average call waiting time, de average call handling time, of wat? Stem goed af met alle afdelingen en laat de manager het liefst nog je optie overzicht aftekenen zodat de directie weet dat de cijfers ook kloppen en de juiste metrics zijn gebruikt.

…onderling versterkende verbanden kunnen worden vastgesteld.

Bij je opties kan je ervoor kiezen erg in te spelen op de capaciteiten van de firma. Dan leg je een dwarsverband met iets dat er al is en wellicht door jouw optie nog beter zal gaan. Je optie is bijvoorbeeld een nieuwe product in de markt te zetten dat goed aansluit bij een ander product dat jullie voeren. Een suf voorbeeld hiervan zijn de broodjes die in de vorm gemaakt worden van een hotdog, en zo dus goed aansluiten bij de worstjes die de firma verkoopt.

Blz 63

4. Herijk zo nodig de missie, visie en ambitie…..

Dit is een spannende exercitie. Hier ga je proberen de hele reden van bestaan van de firma om te zetten. Dat kan natuurlijk nodig zijn. Nokia was eerst een wc papier fabrikant….

… te zorgen voor een logische koppeling tussen analyse resultaten en conclusies.

Dit spreekt er voor zich.

Tip: als student zit je goed in je werkstuk en ken je de inhoud door een door. Dat maakt het soms lastig de hoofdzaken van bijzaken te onderscheiden en de rode lijn in je verhaal scherp te houden. Want jij kan ‘tussen de regels’ lezen wat je bedoelt. Maar de eerste lezer, de assessor niet. Dus let je stuk regelmatig voor aan de buurvrouw, je voetbal maat, en zo meer.

Blz 64

…zodat iedereen hetzelfde beeld heeft bij het starten van het keuzeproces.

…voorkomt men dat de medewerkers na de vaststelling allerlei bedenkingen krijgen.

Als je de kans krijgt iets voor de directie te presenteren, zorg dat dat alle gegevens drie dubbel gecheckt zijn. In het zicht van de directeur in minuut drie van je presentatie horen dat de cijfers niet kloppen…. dan kan je direct naar de uitgang en is je kans op promotie de komende jaren aanzienlijk minder geworden…..

De modellen die men noemt zijn allemaal goed, de SWOT hebben jullie vast al eens gemaakt.

Blz 65

… wees creatief en denk niet in hokjes.

Dit is een goed voorstel, graag zie ik dat je de situatie ook met andere mensen bespreekt. Steeds meer zag je de afgelopen jaren dat ook biologen, filosofen etc worden uitgenodigd mee te denken. En als SciFi liefhebber denk ik dat scifi schrijvers ook een goed publiek zou zijn om een workshop strategie mee te doen.

Lees ook trend rapporten. Het FutureToday institute heeft soms leuke rapporten die aan de voorkant van vernieuwing staan.

…laat niet na de analyse de hoogste in rang zijn mening over visie….

Hier loopt de zin niet goed denk ik. Mijn gedachte is steeds geweest dat ik als directeur niet echt nodig was bij de strategie vorming. Zeker niet in het begin. Tussentijdse updates zijn goed, maar alleen als een leidinggevende ook oog heeft voor het proces en niet direct op zijn stokpaardje gaat zitten.

Doet jouw leidinggevende dat wel, laat dan in deze fase nog niet teveel zien. Bedenk dat je portfolio voor drie partijen gemaakt wordt: jij om van te leren, je opdrachtgever om iets mee te gaan doen en de docent/assessor om te beoordelen of je strategie maken kan. Die alle drie tevreden houden is vaak erg moeilijk.

Afrondend deze toelichting

Hoe komt deze fase terug in je portfolio?

Als een belangrijk deel. Van de tientallen dingen die je zou kunnen gaan doen, maak je een selectie. Het is zoals bij een receptie en iemand vraagt ‘wat wil je drinken’ en men antwoord dan ‘wat heb je?’. Zo irritant, schijnbaar wil je alleen maar een keuze maken uit wat er is. Prima, sluit dan aan bij iedereen die hetzelfde doet. Je kan ook vragen wat je wil en dan aannemen dat de butler het wel voor je gaat regelen ook als het niet voorradig is. En heb je geen butler, dan moet je zelf de handen uit de mouwen steken. En zo maak je geld denk ik. (overigens ken ik ook veel mensen die niets toevoegen aan de wereld en geld verdienen, maar dat is meer een borrel onderwerp…)

Hoe kan deze fase terugkomen in het assessment?

De afwegingen en waarom je die zo maakte. Hoe het in een plaatje staat die je kan presenteren. En waarom je wel of niet ‘opportunity charting’ gebruikte. En die argumenten ladder.