Leuke titel wel voor een soort uitgebreide white paper van de Boston Consultancy Group. Sterke analyse en een nieuwe manier van kijken naar hoe je een strategie project inricht, deze afhankelijk maken van je concurrentie en je positie. Dus niet altijd maar de standaard aanpak van extern, intern etc doen.
Dit is een erg goed boek dat nieuwe inzichten bundelt met hard onderzoek en praktische toepassingen. Van Martin Reeves, een managing director in de BCG New York office en de de voorzitter van de Bruce Henderson Institute, het onderdeel van BCG dat onderzoek doet en de vertalingen maakt van ideeën naar de praktijk. Een van de meest gezaghebbende strategie maker en bekend met iedereen in de bedrijfs en academische wereld in strategie.
Hij is ook de maker van een podcast die ik graag luister genaamd ….. Een link naar die podcast en mijn review van verschillende interviews zit hier.
Daarnaast hebben anderen meegeschreven: Knut Haanaes is senior partner bij BCG. Janmejaya Sinha die is voorzitter van de BCG groep in Asia Pacific.
Wat punten uit het boek noem ik hieronder. Die ik niet altijd vertaald heb naar het Nederlands omdat de Engelse woorden soms niet goed te vertalen zijn met woorden die de hele lading dekken. (maar dat kan ook aan mij liggen, weet je een goed woord, laat me weten op rudolph.regter@outlook.com)
Opmerkelijkheden uit het boek.
Strategie is in essentie probleemoplossing en de beste aanpak hangt af van het specifieke probleem.
Er het gat in winstgevendheid van bedrijven die wel of niet strategie als activiteit doen is steeds groter aan het worden. Bewijst een grafiek van onderzoek.
De snelheid van verandering neemt toe, en drijft dus wel of niet (net hoe je het ziet) de noodzaak van strategie denken. Daarnaast is ook de bandbreedte van waar dingen veranderen enorm toegenomen zo bewijs een grafiek. Dit vraag zeker om strategie denken.
Matrix van denkramen (te gebruiken bij keuzes maken)
Het woord denkramen kom van mij, daarbij gebruik ik wat Olie B. Bommel over denken en mening vormen zegt. Business environments verschillen op drie dimensies (of in mijn woorden denkramen): Voorspelbaarheid (kan je het voorspellen?), Maakbaarheid (kan je het eventueel met anderen maken?) en Hardheid (kan je het overleven?)
Deze in een matrix geeft vijf verschillende vormen van aanpak.
Klassiek: Ik kan het voorspellen, maak kan het niet veranderen.
Adaptief: Ik kan het niet voorspellen en ik kan het niet veranderen.
Visionair: Ik kan het voorspellen en ik kan het veranderen.
Shaping: Ik kan het niet voorspellen, maar kan het wel veranderen.
Renewal: Mijn resources zijn zeer beperkt.
En deze vormen van aanpak drijven ook een manier van uitvoeren. Zoals het artikel dat vooraf ging aan het boek het beschrijft:
‘That is not for want of trying. Responses from a recent BCG survey of 120 companies around the world in 10 major industry sectors show that executives are well aware of the need to match their strategy-making processes to the specific demands of their competitive environments. Still, the survey found, in practice many rely instead on approaches that are better suited to predictable, stable environments, even when their own environments are known to be highly volatile or mutable‘. (bron: Harvard Business Review, september 2012)
Dus je omgeving en jouw positie daarin zou moeten bepalen hoe je jouw strategie aanpak gaat inrichten. Of is een manier waarop je moet omgaan met je keuzes en het vervolg daarop. Dit boek geeft daarvoor de volgende suggesties:
Klassiek: Wees groot.
Adaptief: Wees snel.
Visionair: Wees de eerste.
Shaping: Neem de rol van orchestrator.
Renewal: Wees viable.
Men stelt dan nog dat het toepassen van de juiste aanpak effect heeft. De firma’s die hierover nadenken en de juiste aanpak nemen geven tussen de 4 en 8 procent meer waarde aan hun aandeelhouders dan bedrijven die dit niet doen.
Ondanks dat je niet in de keuken kan kijken van bedrijven, kan je hier de nodige voorbeelden bij bedenken.
Klassiek. Neem mijn ervaringen in de energie industrie, daar zaten directies vaak in het vakje klassiek: men kon het voorspellen, maar niet veranderen, want een heel logge industrie die van politiek en wet- en regelgeving vastzit. Daar zie je dus ook gebeuren dat de kleine worden weggedrukt en men groot wil en moet zijn.
Adaptief. Hier moeten veel voorbeelden te vinden zijn, ik kan er even niet op komen. Jij wel? Zend me!
Visionair. JustEat is wellicht een voorbeeld van Visionair. En daaraan de activiteit van ‘wees de eerste’, de kracht van marktmacht kopen. Dat lijkt me toen in Nederland goed gelukt.
Hier past wellicht ook VanMoof, de fietsenmaker bij. Aparte fiets, hoog popiejopie gehalte, te koop in NL en New York en dan uitsluitend online te koop en elektrisch en heel duur.
Shaping. Hier zou ik denken aan AlbertHeijn die de orchestrator is van de retailmarkt. Of wellicht vergis ik me daarin. Of sommige games die de toon zetten in de e-sports wereld.
Renewal. Hier te denken aan de logge firma’s die zichzelf hebben vastgezet in hun balans door geen reserves te maken.
Het boek werkt die verder uit. Lees het boek om daar meer kennis van te nemen, of volg een van mijn colleges hierover.
Wrap up: sterke methodische aanpak. Bruikbaar in de praktijk. Voor gevorderden.
Van de strategie boeken die je kan lezen heeft dit boek een aanpak waarbij onderzoek de drijfveer is van de methode. Veel materiaal in het boek is opgehangen aan de methode die men voorstaat, ben je daar niet mee eens, dan kan je het boek beter niet kopen.
Als je op zoek bent naar iets dat je een inleiding geeft in strategie denken, dan is dit niet een goede keuze, men gaat ervan uit dat je de basis kennis, zeker van de klassieke aanpak, beheerst.
Rudolph
26 juli 2022
Het boek kan ik erg aanbevelen te kopen of lenen. Het is van 2015, maar heeft zeker nog voldoende materiaal dat relevant is voor een strategie project.
Grip op besluitvorming 