Als een organisatie in balans is dan kan het excellent worden is de gedachte van consultants die bedrijven analyseerde die succesvol waren. De balans is te vinden door de organisatie te analyseren en daarvoor heeft men indertijd wat hokjes bedacht, dit zijn de 7S hokjes.

Of een bedrijf in balans moet zijn anno 2024 om te excelleren durf ik te betwijfelen, maar dat is iets voor een discussie die ik hier niet zal starten. Lees verder en maak het je makkelijk de analyse te doen met de vragen die ik gemaakt heb.

Inleiding

Het 7S model is zo ongeveer het meest verkeerd gebruikte model dat ik ken. Vaak erg rommelig ingevuld met statements van wat men hoorde bij de koffieautomaat xyz en dat is dan maar erg dun aan feiten. Dat kan beter denk ik en mijn aanpak is wat te helpen met de vragen die je bij de verschillende S’n kan stellen om zo tot antwoorden te komen die een indicatie geven. Het model stoppen we in iedere les als het gaat over een analyse van een organisatie. Soms is een lichte analyse genoeg, soms moet die gedegen. Daarom vragen voor beide versies. Goed te gebruiken in een (online) enquete of in een interview.

Toepassing van het model bij: Interne analyse eventueel als onderdeel van strategie maken.

Tijd die er voor nodig is: Bij de korte versie en met toegang tot iemand die al een tijd in de firma werkt denk ik een 2 tot 4 uur. Bij de lange versie gaat het je eerder vier volle dagen kosten dan veel minder. En wil je het heel goed doen, dan heb je interviews met mensen in de organisatie nodig. En dan spreken we over weken.

In de lente van 2023 heb ik deze pagina verder aangevuld en de vragen die je gaat helpen verder concreet gemaakt. Deze pagina is de afgelopen jaren elk jaar rond de 300 keer bekeken en ik zag veel gebruik ervan in trainingsmateriaal en portfolios/scripties terug komen. In de lente van 2024 voegde ik nog wat vragen toe en links naar de waardeketen van Porter en de 20.000 feet plaat. Die kunnen goed helpen als start te begrijpen waarom er samenhang moet zijn in een organisatie zijn activiteiten.

Wil je eerst het in plaatjes zien? Scroll hieronder. Direct naar de tekst, sla dan dit over.

Historie van het model

McKinsey and Company creëerde dit 7S raamwerk in de vroege jaren ’80. Het is bekend voor het analyseren van organisaties. McKinsey and Company gebruikte het om meer dan 70 grote organisaties te analyseren in de jaren 1980 en daar conclusies aan te verbinden. Omdat dit een zeer oud model is en in gebruik bij alle universiteiten in de wereld kan je heel veel materiaal vinden om dit model beter te begrijpen en toe te passen. Deze pagina maakt het alleen iets praktischer toepasbaar met de vragen.

Nut van het model

Er is een overvloed aan onderzoek dat bewijst dat de inzet van de analyse met het 7S model en het daarna goed uitvoeren van verbeter acties een organisatie veel winstgevender kan maken. Veel case studies zijn online te vinden die dit nog eens onderbouwen.

Verder heeft het weinig over het model zelf veel te studeren het is naar ik denk voornamelijk onderzoeken en dus doen. De 7S’s geven je slechts wat hokjes om in na te denken en dan een eindplaat te maken.

Uitleg van elke S. En de vragen die je per S kan stellen voor je analyse beschrijf ik hieronder.

Strategie

Het eerste element in dit model is een assessment van de Strategie van je organisatie. Als eerste moet je dan weten wat de strategie van de firma is en daarna die tegen het licht houden van de huidige situatie en bepalen of die strategie goed passend is bij de rest. In de woorden van Porter is de vraag of er een focus is op de core competenties.

Strategie. De strategie moet goed genoeg zijn om je in staat te stellen het doel van de firma te halen en te blijven halen de komende jaren. En dat door een voordeel dat je hebt te behouden of te behalen ten opzichte van de concurrentie. En die strategie moet ook flexibel genoeg zijn om snel aan veranderingen aan te passen, zonder waarde te vernietigen.

De definitie van strategie is bijvoorbeeld: ‘Strategie is een plan of handelwijze bij de toewijzing van middelen om in de loop van de tijd bepaalde doelen te bereiken.’ In tegenstelling tot tactiek en operationele activiteiten is strategie goed doordacht maar in grote lijnen. Een strategie transformeert de organisatie van de huidige positie naar de nieuwe positie die in de doelstellingen wordt beschreven, met inachtneming van de beperkingen van de mogelijkheden (Ansoff, 1965).

De strategie kan je ook praktisch maken. Wat is de organisatie aan het doen en hoe past dat? Daarvoor zou ik de 20.000 feet plaat gebruiken. Een link daar naar toe zit hier.

Tegen licht houden. De firma Starbucks heeft als strategie een wereld bekend merk worden. En is wel eens gestart met naast koffie verkopen ook begonnen met het investeren in de start-ups. Als je op dat moment de strategie ging analyseren was je tot de conclusie gekomen dat die investeringen niet voldoende opleverde. Dat Strarbucks medewerkers niet snapte waarom dit gedaan werd, dat er geen procedures voor waren, geen geld etc. Dus in je 7S analyse zou je hebben gezegd dat deze S niet goed samenspeelt met de andere S’n.

Hier een paar vragen die je zou kunnen stellen om tot een antwoord te komen:

Vragen bij een lichte versie van de uitwerking:

0. Wat zijn de doelstellingen van de firma en hoe gaan die bereikt worden?

Deze vraag is de koepel van alle andere vragen, daaronder komen meer sub-vragen.

En hier is de analyse of onderstaande vragen ook bekend zijn bij alle mensen in de organisatie. Als dat wel het geval is, dan is er een goede fit als niet een zorgpunt.

  • Wat zijn de doelstellingen van de organisatie?
  • En wat vor soort doelstellingen zijn dit? Alleen die op winst (geld) of ook op duurzaamheid en sociaal zijn?
  • Wat is uw strategie om ze te bereiken?
  • Gaat deze strategie er toe leiden dat de firma over 10 jaar nog bestaat?
  • Is er een vaardigheid om de strategie regelmatig aan te passen? Snapt men de stappen externe analyse, interne analyse etc.etc.

Vragen bij een meer uitgebreide analyse:

1. In wat voor soort markten concurreert het bedrijf en hoe veranderen deze markten?

  • Welke soorten klanten heeft de organisatie? En zal dit soort zo blijven? Want: als het soort is die van Generatie Z, zal die soort later niet meer bestaan.
  • Soorten markten: Lokale markt, Regionale markt, Wereldwijde markt. Want: als de focus lag op wereld markten, dan is dat anno 2024 waarin we minder global denken, niet handig.
  • Strategie in de bedrijfskolom. Is er spraken van integratie of differentatie etc. Want: als je steeds meer integratie hebt gedaan (dus je maakte en het graan, en had een graan molen, en een bakkerij en verkooppunten) dan kan dat gelet op concurrentie wellicht niet meer slim zijn te doen.

2. Wat zijn de duurzame concurrentievoordelen van het bedrijf en hoe veranderen deze?

  • Technisch leiderschap. Want: heb je die, maar kan je die ook behouden?
  • Kosten efficiënt, dus kosten leiderschap? Want: als je nu heel goedkoop kan produceren of diensten verleden, gaat dat zo blijven?
  • Kwaliteit en betrouwbaarheid. Want: als je een kleine organisatie bent bijvoorbeeld kan je dit goed doen, maar als je wat groter gaat worden, hoe gaat het dan?
  • Service gerichtheid. Want: service kost veel geld, ieder klantendienst telefoontje knaagt geld af van je winst. Als bijvoorbeeld je producten steeds ouder worden, is er steeds meer service nodig, kan dat uit?
  • Kennis van de markt. Want: de firma is actief in een markt waar iedereen mekaar kent en de markt. Bijvoorbeeld de AGF markt of tuinbouw markt. Maar blijft dat zo?
  • Beheer van distributiekanalen. Want: jij brengt jouw producten naar een verkooppunt. Die krijgt macht over je, want als ze stoppen met jou te willen verkopen, dan blijf je met je producten achter. Of je promoot alles via Instagram en ineens vragen die meer geld aan je voor je verkopen.
  • Monopoliemacht door overheidsbeleid.
  • Kunstmatig beschermde markt. Want: ineens moet je certificaten hebben voor je zonnenpanelen, gaat het rendement daarvan terug.

3. Hoe werken de basisactiviteiten van het bedrijfssysteem.

Dus kijkende naar het primaire proces (zie de waardeketen van Porter als referentie) en waar zijn de belangrijkste hefboompunten? Hoe kunnen deze veranderen?

  • Technologie.
  • Productontwerp.
  • Inkoop.
  • Productie.
  • Distributie en verkoop.
  • Onderhoud.

4. Hoe heeft het bedrijf zijn belangrijkste middelen ingezet en hoe verandert dit?

  • Met geld, mensen, processen? Want: zijn die wel ingezet op de dingen die het verschil gaan maken in de strategie? Als je goed wil zijn in lekker koffie verkopen, maar je steekt er geen geld in mensen op te leiden dat te maken, dan gaan klanten weglopen.
  • Inzet zit waarop? (vul hier het waardeketen van Porter in en check of daar de aandacht heen gaat.
  • Markt positie van je product, waar zit die? Want: als je positie nu is die van een startende firma met een nieuw product, hoe zal dat over twee jaar zijn. Hoe past de product life cycle hierbij en waar zie je in die life cycle de inkomsten terug gaan lopen? En moet je een nieuw product gaan introduceren.

5. Wat zijn de belangrijkste strategische prioriteiten van het bedrijf?

En hier is dan de analyse vraag of deze punten ook bekend zijn bij iedereen in het bedrijf.

  • Welke markt? Lokale markt; Regionale markt; Wereldwijde markt.
  • Is er een prioriteit om de bestaand marktaandeel te beschermen?
  • Nieuwe markten binnendringen, staat dat op de raodmap en is er budget voor?
  • Is de firma bezig met het verhogen van de waarde voor klanten door de productiekosten te verlagen, het product/de dienst te verbeteren of de technologische voorsprong te vergroten.
  • Zijn er acties om de marge op de producten te vergroten en zo meer winst te maken?
  • Verwerven of verhuizen naar een nieuw bedrijf of technologie, is dat iets dat men overweegt?
  • Veranderen van business model kan ook, speelt dat bij de firma?

6. Hoe krijgt het bedrijf de benodigde steun van zijn achterban en hoe verandert dit?

  • Spelen actieplannen voldoende in de op kansen en bedreidingen vanuit de omgeving?
  • Medewerkers werken die mee?
  • Distributeurs en retailers.
  • Leveranciers. Van materialen en apparatuur.
  • Belangrijkste overheidsinstanties.
  • Financiële instellingen.

Structuur

Geeft weer hoe uw organisatie is gestructureerd in termen van bedrijfsdivisies en -eenheden en bevat informatie over wie verantwoording verschuldigd is aan wie. Het moet relatief eenvoudig te noteren zijn, maar wees voorzichtig; het zijn niet alleen uw organigrammen. De laatste jaren zien we steeds meer hoe belangrijk Netwerkanalyse is om de informele structuur van uw organisatie echt in kaart te brengen, in plaats van alleen te focussen op het formele aspect.

Op een andere manier gezegd: Structuur is het skelet, de vorm van organisaties. Zij dicteert de manier waarop zij functioneert en presteert (Waterman et al., 1980). Traditioneel zijn bedrijven gestructureerd met divisies, afdelingen en lagen, waarbij de onderste lagen verantwoording afleggen aan de bovenste lagen. Tegenwoordig is de platte structuur, waarbij het werk wordt gedaan in teams van specialisten, gebruikelijker. Het idee is de organisatie flexibeler te maken en de macht te deconcentreren door de werknemers meer macht te geven en de middelste managementlagen te elimineren (Boyle, 2007).

Hier een paar vragen die je zou kunnen stellen om tot een antwoord te komen:

Vragen bij een lichte versie van de uitwerking:

  • Hoe is uw bedrijf gestructureerd (afdelingen, teams, enz.)? Op een andere manier gezegd, hoe is het bedrijf of je team verdeeld?
  • Wat is de hiërarchie?
  • Hoe zijn uw afdelingen georganiseerd en aangestuurd?

Vragen bij een meer uitgebreide analyse:

  • Hoe zijn de afdelingen georganiseerd en beheerd?
  • Is besluitvorming en controle gecentraliseerd of gedecentraliseerd? Is dit zoals het zou moeten zijn, gezien wat we doen?
  • Hoe stemmen die afdelingen de activiteiten op elkaar af?
  • Hoe organiseren uw individuele teamleden zichzelf?
  • Wie neemt de beslissingen?
  • Hoe worden ze uitgevoerd/doorgegeven?
  • Waar zijn de communicatielijnen? Expliciet en impliciet?
  • Hoe communiceert iedereen?
  • Hoe vaak verloopt de communicatie?
  • Hoe verloopt samenwerking?
  • Wat is de informele structuur van uw organisatie?

Systemen

Het derde “harde” aspect gaat over het proces, de procedure en de technologie die jouw organisatie heeft geïmplementeerd. Je moet echter ook hier proberen om niet alleen het “formele” deel van uw bedrijfssystemen te identificeren, maar ook de informele elementen, aangezien dit vaak duidelijke indicatoren zijn van de noodzaak om te veranderen.

Systemen zijn dus de routineprocessen en procedures die binnen een organisatie worden gevolgd om de strategie uit te voeren en de dagelijkse gang van zaken te regelen. Deze processen zijn vooral bedoeld om een maximale effectiviteit te bereiken door mensen en hun hulpmiddelen duidelijke instructies te geven wat wanneer te doen. Traditioneel neemt het hogere management de meeste beslissingen. In toenemende mate maakt de organisatie gebruik van innovatie en nieuwe technologie om het besluitvormingsproces te versnellen en met de komst van AI kan je verwachten dat nu en in de toekomst dit meer en mee bepaald zal worden door algoritmes.

Hier een paar vragen die je zou kunnen stellen om tot een antwoord te komen:

Vragen bij een lichte versie van de uitwerking:

0. Hoe informatie heen en weer

  • Wat zijn de belangrijkste informatiesystemen in het bedrijf?
  • Welke variabelen worden het meest gecontroleerd en gecontroleerd en uit welke informatie systemen komen die? (een stokpaardje van Rudolph, belangrijk te onderzoeken)
  • Wie rapporteerd aan wie?
  • Is het duidelijke wie waarvan de baas is? En de rest van de taken en verantwoordelijkheden bekend?

Vragen bij een meer uitgebreide analyse:

1. Over de manier van werken.

  • Wat zijn de kernsystemen in het bedrijf (ERP, financiën, HRIS, documentbeheer, teambeheer/vergaderingen, enz.)?
  • Hoe worden deze beleidsregels en/of procedures opgeslagen, geopend en gebruikt?
  • Hoe worden ze bijgewerkt (en zijn ze up-to-date)?
  • Hoe volg en evalueer je de resultaten van deze processen?
  • Wie heeft toegang tot deze systemen? En loopt de toegang die mensen hebben gelijk met hun mandaten uit hun jobdescription?
  • Hoeveel uitzonderingen worden beheerd via de processen? Wat zijn de redenen voor deze uitzonderingen?
  • Welke alternatieve, niet-officiële systemen zijn in gebruik bij de gebruikers van de organisatie? (een voorbeeld zou kunnen zijn het gebruik van Whatsapp als communicatiemiddel, gratis accounts van Slack etc.).

2. Wat zijn de belangrijkste managementprocessen die het topmanagement gebruikt om dit bedrijf te runnen?

  • Wat zijn de kernbeleidslijnen/procedures van de organisatie.
  • Jaarlijkse strategie- en/of prestatiebeoordeling.
  • Maandelijkse of driemaandelijkse operationele beoordelingen.
  • Goedkeuringen voor kapitaalinvesteringen.
  • Als je bovenstaande zaken bekijkt, passen dan de informatie systemen in 1 genoemd, bij de processen die primair zijn voor de firma?

3. Wat zijn de meest opvallende kenmerken van deze processen?

  • Zijn ze te typeren als Formeel versus informeel.
  • Of, Financieel versus inhoudelijk.
  • Personeel versus lijngedomineerde aanpak van processen.
  • Multilateraal versus bilateraal.

4. Welke bestuurlijke functies worden het meest en het minst benadrukt in het verloop van deze processen en wat zijn de trends?

  • Padinstelling.
  • Probleem zoeken.
  • Besluitvorming.
  • Executie.
  • Interpretatie.

Shared values

Gedeelde waarden is de eerste van de zachte elementen van het model. Dit gaat zowel over het analyseren van de formele als informele waarden van de organisatie, door het gedrag van de medewerkers te controleren. Cultuur is een van de cruciale componenten om verandering te kunnen volhouden en is vaak de belangrijkste barrière voor de succesvolle implementatie van een transformatieprogramma.

TIP: kijk ook eens naar het model van de Cultuur web van Johnson en …

Hier een paar vragen die je zou kunnen stellen om tot een antwoord te komen:

Vragen bij een lichte versie van de uitwerking:

0. Hoe beschrijven mensen in het bedrijf de manier waarop het zich onderscheidt? Wat zijn de kernwaarden van uw bedrijf?

  • Wat lees je in de reclame van je firma? Wat is de slagzin die men gebruikt?
  • Zijn de prive doelen van de directie en medewerkers gelijk met de organisatie doelstellingen?
  • Hoe is het onboarding proces van nieuwe medewerkers, worden die geheel ongegedompelt in hoe de firma werkt en wat de waarde en normen zijn? Hier geeft Rudolph vaak het voorbeeld van KPN waar iedereen altijd ‘groen geschilderd’ werd. Of de zeer goede onboarding bij Capgemini die hij indertijd had.
  • Waar zijn de medewerkers trots op en weet iedereen dat van mekaar?
  • Is er een groot verloop onder de mensen? En is dat een indicator voor een laag zelfbeeld en trots van mensen op de firma waar ze werken?
  • Is er een persoon die als voorbeeld dient voor de medewerkers?

Vragen bij een meer uitgebreide analyse:

1. Hoe beschrijven mensen in het bedrijf wat belangrijk is aan “hoe we de dingen hier doen?”

  • Overweging beheersing van de besluitvorming. (Ook leuk onderwerp bij onze trainigen van Grip op Besluitvorming)
  • Impact van wat de mensen doe op de klanten.
  • Interne politieke overwegingen.
  • Financiële aantrekkelijkheid.
  • Impact op marktpositie.
  • Vereisten of verwachtingen van donor of overheid.
  • Hoe wordt omgegaan met belangrijke kiesdistricten?
  • Hoe dingen worden gedaan.
  • Hoe beslissingen worden genomen.
  • Wat houdt het senior management bezig?

2. Welke zaken krijgen de meeste en de minste aandacht van het topmanagement en hoe verandert dit?

  • Zakelijke functies.
  • Markten en productlijnen.
  • Organisatie-eenheden.
  • Projecten.
  • Gevaren.
  • Kosten versus waarde voor klant.
  • Kust versus lange run.
  • Intern versus extern.

3. Hecht het management veel belang aan de bedrijfscultuur en gedeelde waarden?

4. Heeft het bedrijf een echt leidend concept dat:

  • Richting gevend is voor de industrie?
  • Fundamenteel
  • Aannemelijk
  • Gedeeld

5. En past het leidende concept bij de strategie en vaardigheden van het bedrijf?

  • Welk gedrag vertonen leiders in de organisatie?
  • Staat die op gespannen voet met de bedrijfscultuur?

Stijl

Dit element gaat over het beoordelen van de management- en leiderschapsstijl van de organisatie. In het oorspronkelijke model, dat wat oud is…uit de jaren zeventig en toen ging het er in bedrijven wat anders aan toe dan nu, ging het echt om het identificeren van de managementstijl van de leiders. Tegenwoordig is het essentieel om ook de werkstijl te onderzoeken, op verschillende niveaus van de organisatie. Samenwerking versus concurrentie is bijvoorbeeld een cruciaal element in de reden waarom de werkstijl zichzelf laat zien.

Hier een paar vragen die je zou kunnen stellen om tot een antwoord te komen:

Vragen bij een lichte versie van de uitwerking:

0. Hoe wordt de organisatie bestuurd?

  • Wat is de managementstijl van het leiderschapsteam?
  • Wat is de managementstijl van andere niveaus van de organisatie?
  • Zijn ze bezig met koers uitzetten en richting bepalen?

Vragen bij een meer uitgebreide analyse:

1. Wat is de kijk van het topmanagement op zijn eigen belangrijkste toegevoegde waarde?

  • Kan dat zijn: monitoren, beoordelen en zorgen voor resultaten
  • Kunnen ze direct moeilijke beslissingen nemen
  • Zijn ze op de hoogte van interne operaties
  • Identificeer problemen voor aandacht
  • Hoe gaan ze om met de buitenwereld

2. Wat zijn voor de mensen in het bedrijf de meest bekeken indicatoren van de verwachtingen en waarden van het topmanagement?

  • Recente beslissingen die genomen zijn
  • Min of meer formele uitspraken
  • Informele manier van dingen ondervragen
  • Lof en promotie of kritiek

4. Hoe neemt het topmanagement beslissingen?

  • Breed overleg versus smal overleg versus eenzame besluitvorming
  • Vertrouwen op gegevens en analyse versus vertrouwde raadsman versus ervaringslessen

5. Hoe probeert het topmanagement medewerkers te motiveren?

  • Opdrachten geven
  • Compensaties en extra’s
  • Stimuleert de organisatie concurrentie tussen afdelingen of samenwerking?
  • Persoonlijke relaties
  • Participatie en teamspirit
  • Interne concurrentie

Staff

Dit element gaat over het beter begrijpen van de afdelingen, het beoordelen of er vacatures zijn, welke hiaten er zijn, wat het verloop is, wat hun tijdshorizon is (bijvoorbeeld hoeveel mensen de komende jaren met pensioen gaan).

Hier een paar vragen die je zou kunnen stellen om tot een antwoord te komen:

Vragen bij een lichte versie van de uitwerking:

0. Wat is de personeelsstrategie? Is er een planning?

0. Waar staan ​​de huidige senior managers om bekend en waar staat de managers die de volgende generatie zijn om bekend?

  • Belangrijke prestaties?
  • Hun rol in de industrie. Zijn ze lid van brancheorganisaties, kennis centra etc?
  • Interesses en persoonlijke kruistochten
  • Verbindingen die ze maken
  • … etc

Vragen bij een meer uitgebreide analyse:

1. Over de managers

  • Waar in het bedrijf zijn de sterkste managers te vinden?
  • De zwakste?
  • Waar zitten hiaten?
  • Welke zijn al een tijd ingevuld met tijdelijke managers?

2. Hoeveel belang hecht het bedrijf echt aan zijn mensen?

  • Nadruk op ontwikkelingsplanning, prestatiebeoordeling, training, enz.
  • En waar blijkt dat uit?
  • En hoe komen medewerkers dat te weten?

3. Wat is de structuur van het topmanagement en hoe verandert deze?

  • Eén man versus CEO/COO versus team
  • Collectief bestuur versus verzameling van topmanagers van verschillende organisatieonderdelen
  • Overheidsvertegenwoordiging of toezicht
  • Raad als toetsings- versus overleg- versus regieorgaan

4. Worden er “speciale” structurele organisatie vormen gebruikt?

  • Werkgroepen die in een project structuur zitten
  • Rapporten versus resultaten
  • Fulltime versus parttime en specialisten inhuren
  • Tsaren
  • Projectmanagers
  • Kwaliteitscirkels
  • Beheer “panelen” of “borden” die door de fabriek staan.

5. Wat zijn de demografische gegevens van de managementgroep en hoe veranderen ze?

  • Functionele en business unit ervaring binnen het bedrijf
  • Opleidingsachtergrond/beroepsdiscipline
  • Ervaring buiten het bedrijf
  • Religie, politieke partij, leeftijd, geslacht, regionale facties

6. Hoe gaat dit bedrijf om met functies die intern of extern kunnen zijn en hoe verandert dit?

  • Distributie en verkoop
  • Levering van materialen, subassemblage, enz.
  • Technologie aanbod
  • Wat is het uitvalniveau?
  • Welk niveau van diversiteit is er?

Skills

Tot slot moet je kijken naar de competenties van de medewerkers. Hierbij gaat het niet alleen om een ​​oppervlakkige analyse van de bestaande mensen, maar ook om het identificeren van de vaardigheden die nodig zijn voor de toekomst. In de wereld van vandaag is het ook essentieel om te focussen op de interne perceptie van bestaande vaardigheden. Veranderingen als digitale transformatie vragen om heel andere vaardigheden dan er nu zijn.

Hier een paar vragen die je zou kunnen stellen om tot een antwoord te komen:

Vragen bij een lichte versie van de uitwerking:

  • Welke bedrijfsactiviteiten die cruciaal zijn voor het succes van het bedrijf, presteert het bedrijf goed en hoe veranderen deze?
  • Welke bedrijfsactiviteiten die cruciaal zijn voor het succes van het bedrijf, presteren zwak en hoe veranderen deze?
  • Welk kennis, vaardigheid en gedrag van mensen is daarvoor nodig?

Vragen bij een meer uitgebreide analyse:

  • Welke belangrijke managementactiviteiten moet het bedrijf veel beter uitvoeren dan nu?
  • Beschikken uw medewerkers over de nodige vaardigheden om hun werk met de gewenste kwaliteit uit te voeren?
  • Welke vaardigheden zijn niet aanwezig in uw bedrijf?
  • Hoe belangrijk zijn deze ontbrekende vaardigheden?
  • Wat zijn de sterkste vaardigheden in uw bedrijf/teams?
  • Hoe beoordeelt u deze vaardigheden?
  • Wat doet uw bedrijf als goed, en op welke vaardigheden weerspiegelt dat?
  • Hoe vergroot je vaardigheden in de organisatie?
  • Werknemersrelaties.
  • Personeelsontwikkeling.
  • Speciale managementuitdagingen.
  • Beheer van meerdere productlijnen.
  • Acquisitiebeheer.
  • Resource-implementatie.
  • Desinvestering.

Eventueel ook nog:

Is dit een Quote top 500 bedrijf?

  • Actie en uitvoeringsfocus.
  • Dicht bij de klant.
  • Productiviteit door focus op mensen.
  • Eenvoudige vorm, mager personeel.
  • Blijft bij zijn core activiteit.
  • Hands-on, waarde gedreven.
  • Agile werken.

Dan is het model door je gemaakt. Wat dan?

Daarna te doen: Check de consistentie in het model

Nadat je het model hebt gemaakt, moet je controleren hoe elk van de aspecten, elk van de S’n van invloed is. Je kan kijken dan naar de volgende zaken: Samenhang; Uitlijning; Conflicten; Hiaten; Steun; Sterke punten; Zwakke punten

Wat vooral belangrijk is, is om te controleren welke elementen van het model de andere ondersteunen, en welke in plaats daarvan inconsistenties veroorzaakt. Het is bijvoorbeeld niet ongebruikelijk om organisaties te zien met structuren die de strategie niet helpen, of met vaardigheden die niet zijn afgestemd op de activiteiten die nodig zijn om het verschil te maken.

Door deze analyse zou je vervolgens in staat moeten zijn om:

  1. Te besluiten dat de firma op de goede weg zit.
  2. Te bedenken dat er veel onderdelen zijn die zeer onderscheidend zijn en dat daar de strategie op geënt mag worden.
  3. Te besluiten dat er iets moet veranderen.

Ad 1. Als de firma goed bezig is, zou ik denken dat voornamelijk een monitoring systeem belangrijk is in deze fase.

Ad 2. Hier gaan we de kant op die Prof. Grant graag ziet, dat je niet een SWOT ingaat maar story telling gaat doen. Vrij gaat filosoferen over waar de strategie dan heen moet gaan.

Ad 3. Dan zet je een verander strategie in. Die kan er als volgt uitzien:

Stap 1: Bepaal het optimale organisatieontwerp

Stap 2: Bepaal waar en welke wijzigingen moeten worden aangebracht

Stap 3: Breng de nodige wijzigingen aan

Stap 4: Houd het 7S model continu in de gaten.

Het is belangrijk om te onthouden dat alle elementen van het model even belangrijk moeten zijn om de beste resultaten te behalen.

Afsluitend

Met in het vooruitzicht weer een berg werk dat door studenten gemaakt gaat worden rond dit model, verwacht ik ergens medio 2022 weer aan update te doen van deze pagina. Voor nu lijkt die me voldoende om mensen een goede zet te gegeven in de goede richting.

Rudolph Regter

Herfst 2021

Literatuur

LET OP! Check welke APA notitie er bij jullie in gebruik is. Onderstaand heeft niet de juiste APA indeling.. .sorry…

  • Amason, A. C. (2011). Strategic Management from Theory to Practice.
  • McKinsey (2008). The 7-S Framework. McKinsey Quarterly.
  • Murphy, M. (2015). Would Your Leadership Style Fit At Amazon? Forbes.
  • Peters, T., & Waterman, R. H. (1980). In Search of Excellence.

Update lente 2023

Er is een boek met de titel ‘Organiseren & Managen’ het 7S model toegepast. Geschreven door Andre Weber en Aldert Doelen uitgegeven door Noordhoff. Het boek voegt niet veel toe naar mijn mening.

Het denkt wel dat er een extra S moet toegevoegd worden die van ‘Season’ het tijdsgewricht. Daar ben ik het niet mee eens, de tijd speelt in alle S’n een rol, dus het is inconsequent om die als een apart element te gaan zien, je moet het meenemen in al je analyses.

Verder schrijft het in de middelste S dat dit is ‘Shared Values & Skills Waarden en sleutelvaardigheden’. Ook dat is niet MECE. Skills is een apart S. een waarden en sleutelvaardigheden als woord gebruiken, verward mensen alleen maar denk ik. Dus ik zou zeggen hou de klassieke S’n aan. Dat geeft je de mogelijkheid je analyse te vergelijken met anderen, die ook dezelfde klassieke S’n gebruiken en daarnaast is het toevoegen van extra S’n een oefening waarbij je goed moet kijken naar het MECE zijn en anders moet je er niet aan beginnen.

The English version

Find below the questions that I have made which are copied from this webside, are translated and now in use at Nyenrode University.

STRATEGY

The first element in this model is an assessment of your organization’s Strategy. The strategy must be formal enough to enable you to meet the firm’s goal and continue to achieve it for years to come. Then that by maintaining or gaining an advantage that you have over the competition. And that strategy must also be flexible enough to adapt quickly to change, without destroying value.

Questions about a light version:

1. What are the company’s objectives and how will they be achieved?

This question is the umbrella of all other questions, more sub-questions below.

  • What are your goals?
  • What is your strategy for reaching them?
  • Will this strategy mean that the company will still exist in 10 years’ time?
  • How do you stay competitive?
  • How can your strategy adapt to the current (and future) situation?

Questions for a more extensive analysis:

1. What kind of markets does the company compete in and how are these markets changing?

  • Types of customers
  • Market Types: Local Market, Regional Market, Global Market
  • Strategy in the business column. Is there talk of integration or differentiation etc.

2. What are the company’s sustainable competitive advantages and how are they changing?

  • Technical leadership
  • Cost efficient, so cost leadership?
  • Quality and reliability
  • Service orientation.
  • Knowledge of the market
  • Distribution Channel Management
  • Monopoly power through government policy
  • Artificially protected market
  • Government connections

3. How do the basic operations of the business system work. So looking at the primary process and where are the key leverage points? How can these change?

  • Technology
  • Product design
  • Purchase
  • production
  • Distribution and sales
  • Maintenance

4. How has the company deployed its key resources and how is this changing?

  • With money, people, processes?
  • Bet on (enter Porter’s value process here)
  • Market position, for example buying market share.
  • 5. What are the company’s main strategic priorities?

Which market? local market; regional market; Global Market

  • Protect existing market share
  • Entering new markets
  • Increase customer value by reducing production costs, improving product/service, or increasing technology lead.
  • Increase margin
  • Acquiring or moving to a new company or technology
  • Changing business model

6. How does the company get the support it needs from its supporters and how is this changing?

  • Staff members
  • Distributors and Retailers
  • Suppliers. Of materials and equipment
  • Main government agencies
  • Financial Institutions

Structure

Shows how your organization is structured in terms of business divisions and units and includes information about who is accountable to whom. It should be relatively easy to write down, but be careful; it’s not just your org charts. In recent years we have seen more and more how important Network Analysis is to really map out the informal structure of your organization, instead of just focusing on the formal aspect.

Questions about a light version:

  • How is your company structured (departments, teams, etc.)? Put another way, how is the company or your team divided?
  • What is the hierarchy?
  • How are your departments organized and managed?

Questions for a more extensive analysis:

  • How are the departments organized and managed?
  • Is decision-making and control centralized or decentralized? Is this as it should be, given what we do?
  • How do those departments coordinate their activities?
  • How do your individual team members organize themselves?
  • Who makes the decisions?
  • How are they executed/transmitted?
  • Where are the lines of communication? Explicit and implicit?
  • How does everyone communicate?
  • How often does the communication take place?
  • How does collaboration work?
  • What is the informal structure of your organization?

Systems

The third “hard” aspect is about the process, procedure and technology that your organization has implemented. However, you should also try to identify not only the “formal” part of your business systems, but also the informal elements, as these are often clear indicators of the need to change.

Questions about a light version:

  • What are the most important information systems in the company?
  • Which variables are monitored and controlled the most?

Questions for a more extensive analysis:

  • What are the core systems in the company (ERP, finance, HRIS, document management, team management/meetings, etc.)?
  • How are these policies and/or procedures stored, accessed, and used?
  • How are they updated (and are they up to date)?
  • How do you monitor and evaluate the results of these processes?
  • Who has access to these systems? And does the access people have match their mandates from their job description?
  • How many exceptions are managed through the processes? What are the reasons for these exceptions?
  • Which alternative, unofficial systems are in use by the users of the organization? (an example could be the use of Whatsapp as a means of communication, free Slack accounts, etc.).

2. What are the key management processes top management uses to run this business?

  • What are the organisation’s core policies/procedures
  • Annual strategy and/or performance review
  • Monthly or Quarterly Operational Reviews
  • Capital Investment Approvals
  • If you look at the above matters, do the information systems mentioned in 1 match the processes that are primary for the company?

2. What are the features of these processes?

  • Formal vs Informal
  • Financial versus content
  • Staff versus line dominated
  • Multilateral vs Bilateral

3. Which administrative functions are most and least emphasized in the course of these processes and what are the trends?

  • Path setting
  • Find problem
  • Decision
  • Execution
  • Interpretation

Shared values

Shared values ​​is the first of the soft elements of the model. This is about analyzing the formal as well as informal values ​​of the organization, by controlling the behavior of the employees. Culture is one of the crucial components to sustaining change and is often the main barrier to the successful implementation of a transformation program.

TIP: Also take a look at Johnson’s Culture web model.

Questions about a light version:

  • How do people in the company describe the way it sets itself apart? What are your company’s core values?

Questions for a more extensive analysis:

1. How do people in the company describe what is important about “how we do things here?”

  • Decision-making control consideration
  • Impact of what people do on customers
  • Internal political considerations
  • Financial attractiveness
  • Impact on market position
  • Donor or government requirements or expectations
  • How are important constituencies handled?
  • How things are done
  • How decisions are made
  • What keeps senior management busy?

2. Which issues receive the most and the least attention from top management and how is this changing?

  • Business functions
  • Markets and product lines
  • Organizational units
  • Projects
  • Hazards
  • Cost versus value for customer
  • Coastal vs Long Run
  • Internal vs. External

3. Does management attach great importance to corporate culture and shared values?

4. Does the company have a real guiding concept that:

  • Guiding the industry?
  • Fundamental
  • plausible
  • Shared

5. And does the guiding concept fit the company’s strategy and skills?

  • What behavior do leaders display in the organization?
  • Is it at odds with the corporate culture?

Style

This element is about assessing the management and leadership style of the organization. In the original model, which is a bit old…from the 1970s and then things were a little different in companies than they are now, it was really about identifying the management style of the leaders. Nowadays it is essential to also examine the working style, at different levels of the organization. For example, collaboration versus competition is a crucial element in why the work style shows itself.

Questions about a light version:

0. How is the organization managed?

  • What is the management style of the leadership team?
  • What is the management style of other levels of the organization?
  • Are they setting course and setting direction?
  • Questions for a more extensive analysis:

1. What is top management’s view of its own main added value?

  • Can that be: monitoring, assessing and ensuring results
  • Can they make difficult decisions right away?
  • Are they aware of internal operations
  • Identify problems for attention
  • How do they deal with the outside world?

2. What are the most viewed indicators of top management’s expectations and values ​​for the people in the company?

  • Recent decisions made
  • More or less formal statements
  • Informal way of questioning things
  • Praise and promotion or criticism
  •  

4. How does top management make decisions?

  • Broad consultation versus narrow consultation versus solitary decision-making
  • Relying on data and analysis vs. trusted counsel vs. experience lessons

5. How does top management try to motivate employees?

  • Giving orders
  • Compensations and perks
  • Does the organization encourage interdepartmental competition or collaboration?
  • Personal relationships
  • Participation and team spirit
  • Internal competition

staff

This element is about better understanding the departments, assessing whether there are vacancies, what gaps there are, what the turnover is, what their time horizon is (eg how many people will retire in the coming years).

Here are a few questions you could ask to get an answer:

Questions about a light version:

  1. What is the personnel strategy? Is there a plan?
  • What are today’s senior managers known for and what are the next generation managers known for?
  • Important achievements?
  • Their role in the industry. Are they a member of trade associations, knowledge centers etc?
  • Interests and personal crusades Connections they make …etc

Questions for a more extensive analysis:

1. About the managers

  • Where in the company are the strongest managers to be found?
  • The weakest?
  • Where are gaps?
  • Which have been filled with temporary managers for some time?

2. How much importance does the company really place on its people?

  • Emphasis on development planning, performance assessment, training, etc.
  • And what does that show?
  • And how do employees find out?

3. What is the top management structure and how is it changing?

  • One man versus CEO/COO versus team
  • Collective management versus collection of top managers from different organizational units
  • Government representation or supervision
  • Council as review versus consultation versus management body

4. Are “special” structural organization forms used?

  • Working groups that are in a project structure
  • Reports vs Results
  • Full-time versus part-time and hiring specialists
  • Tsars
  • Project managers
  • Quality Circles
  • Manage “panels” or “boards” that are placed throughout the factory.

5. What are the demographics of the management group and how are they changing?

  • Functional and business unit experience within the company
  • Educational background/professional discipline
  • Experience outside the company
  • Religion, political party, age, gender, regional factions

6. How does this company deal with functions that can be internal or external and how is this changing?

  • Distribution and sales
  • Supply of materials, sub-assembly, etc.
  • Technology offer
  • What is the dropout level?
  • What level of diversity is there?

Skills

Finally, you have to look at the competences of the employees. This involves not only a superficial analysis of the existing people, but also identifying the skills needed for the future. In today’s world it is also essential to focus on the internal perception of existing skills. Changes such as digital transformation require completely different skills than there are now.

Questions about a light version:

  • What business activities that are critical to the success of the company is the company performing well and how are they changing?
  • Which business areas critical to the company’s success are underperforming and how are they changing?
  • What knowledge, skills and behavior of people is required for this?

Questions for a more extensive analysis:

  • What key management activities should the company perform much better than it does now?
  • Do your employees have the necessary skills to perform their work with the desired quality?
  • What skills are not present in your company?
  • How important are these missing skills?
  • What are the strongest skills in your company/teams?
  • How do you rate these skills?
  • What does your company do as well, and on what skills does that reflect?
  • How do you increase skills in the organization?
  • Employee Relations
  • Personnel development
  • Special Management Challenges
  • Multiple product line management
  • Acquisition Management
  • Resource Deployment
  • Divestment

Possibly also:

  • Is this a Quote top 500 company?
  • Action and execution focus
  • Close to the customer
  • Productivity through focus on people
  • Simple shape, lean staff
  • Sticks to its core activity
  • Hands-on, value driven
  • Agile working

Next Step

What’s especially important is to check which elements of the model support the others, and which causes inconsistencies instead. For example, it’s not uncommon to see organizations with structures that don’t help strategy, or with skills that aren’t aligned with the activities needed to make a difference.

Through this analysis, you should then be able to:

  • To decide that the company is on the right track.
  • To bear in mind that there are many components that are very distinctive and that the strategy may be grafted onto them.
  • To decide that something has to change

Source: https://strategisch-management.com/