Waarom lukt het niet goed? Je kan er nog zoveel over lezen en leren, maar besluiten nemen is mensenwerk en dat is niet voorspelbaar. Waarom worden besluiten niet genomen? Over waarom een besluit niet opgevolgd wordt en mogelijk reden daarvan, daarover lees je onder het kopje ‘Besluit Effecten erna..‘ Hieronder wat argumenten waarom besluiten op het moment dat ze genomen moeten worden, niet genomen worden. En wat je er aan kan doen.

Analyseverlamming

Wat is het? Overdenken en overmatig analyseren van het probleem kan leiden tot een fenomeen dat bekend staat als analyseverlamming. Hierbij hebben besluitvormers moeite om keuzes te maken vanwege een overvloed aan informatie. Of angst om de verkeerde beslissing te nemen op grond van te weinig informatie. Steeds worden andere onderzoekrapporten opgevraagd. Je hoort dat veel bij overheid organisaties.

Wat eraan te doen? Stel duidelijke beslissingscriteria en tijdlijnen op. Zie in de lijst met besluit modellen bijvoorbeeld de aanpak van de beslisboom. Of gebruik het stoplicht model als aanpak om de besluitvormers kleur te laten bekennen in hun onzekerheid. Stel een drempel vast voor de hoeveelheid informatie die nodig is en prioriteer belangrijke factoren. Stimuleer een cultuur waarin tijdige beslissingen belangrijker zijn dan langdurige analyses.

Groepsdenken

Wat is het? Groepsdenken treedt op wanneer teamleden zich conformeren aan een unanieme maar potentieel foute beslissing om conflicten of afwijkende meningen te vermijden. Dit zie ik veel in het onderwijs en media. Hier spelen de mangers een dubbele rol: ze zijn en de manager die gaat over je salarisverhoging en werkinvulling en ze moeten het proces van de medewerkers, die vaak kenniswerkers zijn, optimaal ondersteunen. Dat gaat vaak niet samen, zeker niet als je het probeert te micro managen.

Wat eraan te doen? Zorg voor een cultuur die verschillende perspectieven en constructieve onenigheid aanmoedigt. Want wat schuring mag, maar wel met de vaardigheid dit niet tot een oorlog te laten escaleren. Implementeer mechanismen voor open communicatie en zorg ervoor dat teamleden zich gesterkt voelen om alternatieve standpunten te uiten.

Vooringenomenheid

Wat is het? Beslissers kunnen een vooroordeel vertonen, waarbij ze de voorkeur geven aan informatie die hun reeds bestaande overtuigingen bevestigen en tegenstrijdig bewijs negeren. Zie de lijst met bias.

Wat eraan te doen? Zoek actief naar tegengestelde standpunten en daag aannames uit. Zorg voor een proces met objectieve evaluatie en moedig het in overweging nemen van meerdere perspectieven aan voordat je tot een beslissing komt.

Overmoed

Wat is het? Overmoed kan leiden tot ongegrond optimisme en een onderschatting van risico’s. Beslissers kunnen mogelijke nadelen over het hoofd zien of alternatieve scenario’s niet overwegen.

Wat eraan te doen? Stimuleer een cultuur die kritisch denken en zelfbewustzijn waardeert. Moedig besluitvormers aan om feedback te vragen aan verschillende lagen in de organisatie en verschillende meningen in overweging te nemen. Implementeer mechanismen voor voortdurende evaluatie en aanpassing.

Beslissingsmoeheid

Wat is het? Het nemen van een reeks beslissingen binnen een korte tijd kan leiden tot beslissingsmoeheid, waarbij de kwaliteit van de beslissingen afneemt door mentale uitputting.

Wat eraan te doen? Geef prioriteit aan beslissingen op basis van urgentie en belang. Delegeer beslissingen indien nodig en stel routines in om de cognitieve belasting van besluitvormers te verminderen. Stimuleer pauzes en tijd voor verjonging.

Faalangst

Wat is het? De angst om een verkeerde beslissing te nemen kan besluitvormers verlammen, wat leidt tot een conservatieve aanpak die innovatie en groei belemmert.

Wat eraan te doen? Cultiveer een cultuur die falen omarmt als een leermogelijkheid. Moedig experimenteren aan en vier zowel successen als mislukkingen. Zorg voor een ondersteunende omgeving die veerkracht stimuleert. Zie hier eventueel het beslismodel 4H.

Ontoereikende communicatie

Wat is het? Slechte communicatie kan leiden tot misverstanden en een slechte afstemming tussen teamleden, wat een negatieve invloed heeft op het besluitvormingsproces. Dit lijkt Rudolph vaak het geval te zijn bij bedrijven die door de eigenaar geleidt worden, die eigenaar zit vaak lang in het vak en maakt besluiten op zijn gevoel. En verzuimt dan daarover te communiceren.

Wat er aan te doen? Geef prioriteit aan transparante en effectieve communicatie. Formuleer de beslissingscriteria duidelijk, betrek de relevante belanghebbenden erbij en zorg ervoor dat iedereen de beweegredenen achter de beslissingen begrijpt. Zorg voor een omgeving waarin communicatie vrijelijk verloopt. En leg de ondernemer uit, dat die wellicht gelijk heeft met de richting, maar dat wat uitleg helpt er dan opvolging aan te geven.

Gevolgen op lange termijn negeren

Wat is het? Focus op de korte termijn kan leiden tot beslissingen die de gevolgen op de lange termijn verwaarlozen, waardoor duurzaamheid en toekomstig succes mogelijk in het gedrang komen.

Wat er aan te doen? Houd rekening met de langetermijngevolgen van beslissingen voor de doelstellingen en waarden van de organisatie. Implementeer strategische planningsprocessen met een toekomstgericht perspectief. Breng kortetermijnwinsten in balans met duurzame langetermijnstrategieën.

Hier helpt ook als besluit model de Net Present Value aan te houden, je verplicht dan de besluitnemers een calculatie te gebruiken die ook de langere termijn in zich verdisconteerd.