Op klompen lopen we niet meer. Dat was ooit anders. En kent u jojo’s nog? Die rondjes aan een touwtje. Een tijdje zag je er een kleine groep mensen mee lopen, toen ineens iedereen, en nu niemand meer. Of wat actueler. Met een tablet naar een vergadering gaan deden de iCT mensen als eerste en toen kwamen de directeuren ermee, want die hadden het geld er voor en nu gebruikt iedereen het. Graag had Google ook gehad dat je met een bril van ze ging lopen, de techies deden dat even, maar het sloeg verder niet aan.
1. Korte inleiding van het model
Wie dronk ooit kruidenthee. Of aten hopscheuten? En een bakfiets had een hond ervoor om melk rond te brengen.
Kortom de levensduur van een product. Eerst in een kleine groep populair, dan kopen steeds meer mensen het. En dan heeft iedereen het.
Toepassing van het model bij: een portfolio analyse, een onderzoek naar van welke producten je winsten komen en of die winsten zullen blijven komen.
Tijd die er voor nodig is: dat hangt erg af van het aantal producten dat je firma naar de markt brengt.
De levenscyclus, we spreken in NL denk ik nog in het Engels over de ‘Product life cycle’ is het model dat suggereert dat de productmarkt of bedrijven en industrieën opeenvolgende stadia van introductie, groei, volwassenheid en achteruitgang doormaken.
Productlevenscyclus is een S-vormige curve die de relatie tussen verkopen aangeeft met betrekking tot de tijd voor een bepaald product. Die verloopt van vier opeenvolgende stadia van introductie, groei, volwassenheid en achteruitgang. Het belangrijkste voordeel van het levenscyclusconcept is dat het kan worden gebruikt om een portefeuille van producten of markten, bedrijven of industrieën te diagnosticeren. Om dan het stadium te kennen waarin elk van hen op dat moment is. Om dan vragen te stallen als: moeten we marktaandeel verkrijgen (in de begin fase) of moeten we nu een kostenvoordeel gaan zien (in de volwassenheid fase) en zo verder.
2. Aanvullingen bij het model
Je kan goed de inzichten in een product lifecycle gebruiken om later je scenario’s van mogelijke opties te voorzien. Laten we een viertal mogelijkheden eens onder de loup nemen.
Ad 1. Kans: neem een voorsprong
Als je net een nieuw product of dienst in de markt hebt gezet, loop je het risico dat een andere partij er straks met je markt vandoor gaat. Veel voorbeelden zijn daarvan te zien, met name in de app markt, waar een slimme nieuwe app zijn toepassing, zijn techniek, ziet worden overgenomen door bijvoorbeeld Facebook die dezelfde functionaliteit in zijn platform zet. Soms beleefd is de firma daarvoor te betalen, maar vaak ook niet.
Dus een scenario advies in deze situatie zou kunnen zijn, veel geld te steken in het verkrijgen van een groot marktaandeel zo snel mogelijk. Om zo de concurrentie voor te zijn in de markt. En daarmee ook een voordeel te gaan halen met je productie kosten. Want door snel een groot afzet gebied te creëren, moet je ook meer produceren en daar zit dan ergens een voordeel van de ‘economies of scale’. Omdat je in grote hoeveelheden produceert, breng je de kosten per stuk naar beneden toe.
Ad 2. Kans: maak van een oud product weer iets trendy.
Op het moment van dit schrijven lees ik in de krant dat door de energiecrisis de truien gemaakt van oude plastic flessen, Fleece truien weer populair zijn. Lang verguist, nu weer ok. Net zoals de baggy kleding van skaters, die hebben de mainstream gehaald. Of het voorbeeld uit mijn lessen, de kokerrok uit 1932 die omdat de Michelle Obama die droeg, weer populair is.
Ad 3. Verleng de product in gebruikswaarde.
Je product of dienst voorziet in een behoefte. Als je er van uitgaat dat die behoefte veranderd door de jaren heen, kan je denken dat al je jouw product aanpast aan die verandering, je product actueel blijft. Zoals het voorbeeld van de film met de haai, Jaws. Die heel oud is, maar in 3D weer populair. Van 2D is de behoefte veranderd, men ziet graag 3D met eventueel ook geur en bewegende stoelen in de bioscoop. Pas je daarop aan en je verkoopt een heel oude film weer als nieuw. Meer voorbeelden zitten onderaan deze pagina.
Dit zou een scenario kunnen zijn. Daarvoor moet je wel de behoefte van de klant zeer goed in kaart hebben, en zeker daarin de onderliggende zaken waar de klant zich nu nog niet actief van bewust is. Daar dan op inspelen is handig. Zou dat bijvoorbeeld zijn met die rietjes die geplakt zitten op kinderdrankjes? Of de koude koffie die je nu ziet staan in de supermarkt, waar komt dat vandaan?
Ad 4. Op tijd starten met iets heel nieuws.
Als de logica is dat je als firma je omzet op hetzelfde niveau wil houden dan moet je nieuwe producten in de markt zetten. En omzet is zoals je me vaak hoort vertellen niet zo interessant, je wil winst maken. Dus een nieuw product dat weer marge kan maken. Want vaak is het zo dat een oud product in de ‘commodity trap’ beland, en dus de marge onder steeds hogere druk komt te staan.
Voor een scenario gedachte kan je dus gaan kijken naar een geheel nieuw product. Wel is het zo dan innovatie een vak apart is. Lees daarvoor nog wat artikelen daarover tegen de tijd dat je bij je scenario denken bent beland. Hier alvast wat links naar mijn schrijfwerk daarover.
Blog: Christensen, de naam in Innovatie.
Blog: Helaas overleden.
En zo zijn er nog veel meer, kijk verder onder het kopje scenario’s of innovatie. Ergens winter 2022 zal dat op deze site ook af zijn.
3. Relevantie voor een strategie rapport
Vanuit het oogpunt van strategische analyse is het belangrijk te weten dat wanneer de levenscyclus verandert/van de ene fase naar de volgende gaat, ook de strategische overwegingen veranderen. Een aantal voorbeelden gaf ik al hierboven.
Het product of de markt of de bedrijven die zich in de terugloopfase bevinden, hebben aandacht nodig en een nieuwe strategie daar waar het hun producten portfolio betreft. Want als je alleen producten verkoopt die in de laatste fase zitten, die dus overbodig gaan worden voor klanten, dan ziet de toekomst van je firma er niet goed uit.
Dus wat de relevantie van de life cycle analyse is voor je strategie zit er met name in op het moment dat je opties en scenario’s aan het samenstellen bent. Nadat je de producten of diensten die de firma levert je die geplot hebt op de life cycle lijn ga je verder nadenken.
Enerzijds vindt je argumenten voor de input van je SWOT, ook ga je argumenten vinden tijdens de keuze fase na de SWOT. Lees en denk met me mee.
Stel dat…
Al je producten in de laatste fase van de curve zitten. Dat betekend dat je omzet aan het afnemen is. Dan heb je geen producten die potentieel in een stijgende lijn gaan. Dus niets dat die dalende lijn zal compenseren.
>dan is een bedreiging in je externe analyse dat er nieuwe producten jouw oude product verder en sneller uit de markt zullen drukken.
>dat denk ik dat in je strategie denken, je opties wil uitwerken die daar iets aan gaan doen. Dat is zo als je de firma wil laten voortbestaan. Je kan ook kiezen voor een rustige neergang en opheffen van de firma, bijvoorbeeld als de firma eigenlijk niets anders kan, niets anders als vaardigheid heeft, dan dit product dat in dalende lijn is te maken. Een voorbeeld daarvan zouden atoomcentrales zijn. Als die eenmaal op zijn, zijn ze op.
Wil je toch doorgaan dan een paar opties: je probeert de dalende lijn te verlengen door nieuwe product onderdelen toe te voegen die het product weer wat aantrekkelijker maken. Of je lanceert een nieuw product. Of doet beide. Of je past je kostprijs model aan, en gaat zitten op ‘direct costing’ en probeert elders inkomsten te krijgen, of gaat producten verkopen onder een andere merknaam om zo je productiecapaciteit maar hoog te houden. Etc.
Je producten allemaal in de eerste fase van de curve zitten. Dan loop je het risico dat andere partijen je vooruitsnellen en meer marktaandeel gaan behalen en jij de markt uit geduwd word. Let op: hier dus een leuke link met de vijf krachten, want waar zie je of het makkelijk is de markt toe te treden, dat zit in de drempel die er is bij ‘nieuwe toetreders’ tot de markt. Is die drempel laag, en jij bent nog maar aan de begin van het veroveren van de markt, dan moet je haast gaan maken.
>dan is er een bedreiging van nieuwe toetreders. Er is ook een kans van door de eerste te zijn in de markt, heel snel marktaandeel te verwerven, daarmee de product op te schalen en daarmee te profiteren van economisch of scale. Je kan goedkoper worden, nog meer de concurrentie voor blijven, etc.
>in je strategische advies zou dan iets moeten gaan zitten dat je het marktaandeel wil vergroten. Of je product zo uniek maken, dat het niet makkelijk is na te maken, dus het moeilijker is geworden voor nieuwe toetreders om jouw markt ook in te gaan.
Er kan ook in zitten een specifieke prijsstrategie toe te passen, die van de kaasschaaf methode: je begint het product duur te verkopen en per fase verlaag je de prijs iets.
Je producten verdeeld zijn over de curve. Dan zou ik me als eerste afvragen of de firma niet te veel product aan het voeren is. Dat kost veel geld om dat te onderhouden. Ook in de servicemarkt. Bij Ziggo hadden we op een moment denkt ik over de 40 verschillende soorten contracten met consumenten. Steeds met andere snelheden van het internet of zo. Al die contract vormen onderhouden, met steeds andere tarieven op de rekening, andere doorbelastingen etc was een enorme interne kostenpost. Dus product/markt combinaties zijn we toen gaan schrappen.
>in je strategisch advies zou dan het reduceren van wat product/markt combinaties terug kunnen komen.
Je producten verdeeld zijn over de curve, maar dat komt omdat je allerlei verschillende klant segmenten bedient. Dan zou ik me afvragen of de firma niet te veel een allemans vriend wil zijn, alles voor iedereen. Dan schort er iets aan je positionering. Je ziet dat veel bij adviesbureaus die zeggen dat ze adviseren op het gebied van wel dertig verschillende onderwerpen. Grondanalyse, grond boring, zonnepanelen, badkamers, regenpijpen etc. Wie geloofd dat je daar allemaal heel goed in kan zijn?
>mogelijk is dat dan een bedreiging in de markt, want je moet je op vele markten kunnen verdedigen. Het kan ook een kans zijn, omdat je in alle markten een vinger hebt, en dus zou kunnen kiezen welke markt op een bepaald moment erg interessant voor je is. Dit heeft dan een link met je advies.
>een advies zou kunnen zijn een specifieke markt vol te betreden en daar een concurrentie strategie te starten, die een van de drie is: Cost leadership, customer intimacy of focus.
Hoe het model te gebruiken? Een suggestie voor de aanpak
Stap 1. Beschrijf alle producten die je firma aan de markt verkoopt.
Stap 2. Is dat een grote groep producten, maak dan een selectie. Met welke vijf bijvoorbeeld maak je de meeste winst?
Stap 3. Bepaal waar die producten zitten in welke fase van de product life cycle. Dit moet je kunnen halen uit een marktverkenning die gedaan werd of een onderzoek onder klanten. Waarom nemen ze het product af en gaat die behoefte de komende jaren nog zo zijn. En wat doet de concurrentie? Zie je externe analyse.
Stap 4. Is de verdeling gelijk met waar je firma op kan inzetten als strategie? Hier vraag je je af of het product dat je voert wel dicht bij de kracht van de firma zit. Je VRIO model helpt hier. Dus zit je in de klompen business maar ben je gevestigd ver weg van houtproductie, tja…
Stap 5. En blijft de omzet lijn hoog de komende jaren als je de selectie producten bekijkt? Als ja: zet dan zo door en bepaal per product, per fase de strategie. Als nee: oeps! zitten er nieuwe producten in de pijplijn die op de markt gezet kunnen worden?
Fase – Introductie
Ook wel de ‘innovators’ fase genoemd. Het moment dat nieuwsgierige mensen het product gaan kopen. Wie kocht als eerst een smartphone? De techies. Wie kocht als eerste een elektrische fiets? Aan wie verkocht ik als eerste ‘fiber to the home’ met Ziggo?
Strategievorm: Expansie. Kopen van marktaandeel. De kosten gaan hier voor de baat uit. Je marketing zal zitten in de ‘influencers markt’ bijvoorbeeld. Veel laten zien over wat het product kan en toevoegt. Dus waar de waarde propositie zijn sterkte kent. De pains en gains van het waarde propositie model leer je hier nog beter kennen en die ga je in je marketing communicatie inzetten in de volgende fases.
Fase – Groei
Ook wel de ‘early majority’ genoemd. De mensen die wel de kat uit de boom kijken, dus niet direct alle nieuwe dingen kopen, maar wel snel volgen.
Strategievorm: Expansie. Deze keer met verkoop en marketing blazen in de markt.
Fase – Volwassenheid
Ook wel de ‘majority’ fase genoemd. Iedereen wil het product wel hebben. Je ziet iedereen er ook mee lopen. Of ineens vallen al die zonnepanelen op huizen je op. Staat die elektrische auto in jouw straat. Hebben firma’s de toegangspoortjes die je verkoopt gekocht en hoeven er minder beveiligers achter de balie te staan.
Strategievorm: Bezuinigen op de productie kosten. Optimaal inzetten van cross- en upsell mogelijkheden. Nu ook nadenken over welk nieuw product je wil gaan lanceren in de markt, om je omzet op hetzelfde peil te houden. Dus welk product moet in de Groei fase zitten als dit product in de Achteruitgang zit?
Let op: Ook hier kijken naar de mogelijkheden om de levensduur van het product langer te laten zijn. Dus de klompen gaan verkopen met kleurtjes, of er iets aan doen zodat ze gebruikt gaan worden niet op een boerderij, maar in ziekenhuizen.
Fase – Achteruitgang
Ook wel de ‘laggers’ fase genoemd, naar het feit dat alleen mensen die heel erg achterlopen nu het product gaan kopen.
Strategievorm: Oogsten van de winst en Bezuinigen over de hele lijn. Dus niet alleen op de productiekosten maar ook op marketing en sales. Klantenservice inzetten om klanten naar een nieuwe product over te zetten.
Rondje rond. Wat eens hip was, kan weer terug komen
Het kan natuurlijk ook dat dingen weer terug komen. Mijn moeder zei altijd dat je oude kleding in de kast moeste laten hangen, want het kwam steeds terug. Wie weet niet de wijde broeken uit de jaren ?? die kwamen weer terug rond 2018 denk ik.
Of van die idiote grote brillen. Jaren opa en oma, weer terug.
Persoonlijke ervaring met inzetten product life cycle
Met het introduceren van verschillende producten in de markt heb ik zelf ondervonden hoe de product life cycle werkt. Wat voorbeelden waar ik het mogelijk in gesprek over kan hebben. Van heel oud naar wat van deze tijd. Als student verdiende ik veel geld met de verkoop van antwoordapparaten, maar die werden overbodig door de opkomst van mobiel.
De introductie van vaste telefonie voor kabelbedrijven was, opa spreekt, prima maar werd als snel ingehaald door mobiel. ISDN bestond nog toen internet snelheden al ruim die van ISDN over gingen, maar de markt bleef traag veranderen.
Een homecontrol systeem om je verwarming te regelen, dat was een paar jaar nieuw, toen gingen energie maatschappijen dat ook leveren, wij waren een van de eerste daar mee in Nederland. Maar reeds snel werd die markt ook bekeken door veel grotere partijen als Google Nest en Apple Home. Een nieuwe product/markt combinatie moet dan gemaakt worden. Dus dan zonnepanelen eraan koppelen, ook de gordijnen electrisch etc.
Rudolph Regter
Eerste versie winter 2021. Update in herfst 2022
Voorbeelden
Actie 1. Vernel je uitrol
[hier nog iets plaatsen]
Actie 2. Maak het weer trendy.
Van producten die de stap maakte nr 2: van een oud product weer in de trend komen.
Actie 3. Voeg iets toe
Neem een oude firlm en voeg er een nieuw iets aan toe: van 2D naar 3D kijken.
Actie 4. Verzin iets nieuws, start een nieuwe product life cycle.
Voorbeeld van steeds een nieuwe product/markt combinatie verzinnen en starten in een industrie. Hoe apart kan je sokken maken…. Kijk ook eens naar hoe de Nederlandse firma Sockeloen dat doet, die verheffen fietskousen maken tot een wetenschap. Vanuit Uithoorn gaan de sokken naar de hele wereld. Een paar stroomlijnde sokken kost Euro 45 maar een op maat gemaakt paar kost je al iets van 1.000 euro. Dan heb je die wel mogen aanmeten in een windtunnel. Hoe verzin je het?!
Grip op besluitvorming 